Zespół w cyberprzestrzeni – opis praktyki Zarządzanie wielokulturowymi zespołami wirtualnymi w Infosys BPO | InSpired

Zespół w cyberprzestrzeni – opis praktyki Zarządzanie wielokulturowymi zespołami wirtualnymi w Infosys BPO

Żaneta Leduchowska, Bożena Wujec, Personel i zarządzanie nr 7/256, lipiec 2011, s.26

W związku z globalizacją i rozwojem mediów komunikacyjnych odchodzi się od pracy z ludźmi, którzy są w zasięgu wzroku, do pracy w cyberprzestrzeni. W wielu organizacjach powstają zespoły wirtualne, które niezwykle efektywnie współpracują ze sobą pomimo odległości geograficznych, różnic czasowych, kulturowych i organizacyjnych.

Infosys BPO jest spółką zależną Infosys Technologies Ltd. Zatrudnia prawie 20 tys. pracowników na czterech kontynentach. Świadczy usługi obejmujące prowadzenie ksiąg rachunkowych, obsługę klienta, sprzedaż i zarządzanie bazami danych klientów, usługi związane z administracją i zarządzaniem personelem, obsługę zamówień zakupowych, a także usługi dotyczące raportowania i analiz.

Jeden z działów firmy – Transformacji Biznesowej jest przykładem jednostki usług zaawansowanych, w której praca opiera się na zespołach wirtualnych. Celem działu jest wspomaganie klientów w osiąganiu lepszych wskaźników biznesowych, obniżeniu kosztów i zwiększeniu efektywności procesów w ich firmach. Głównym obszarem funkcjonowania działu jest transformacja biznesowa rozumiana jako optymalne dopasowanie strategii biznesowej do trzech podstawowych składników: ludzi, technologii i procesów. Codzienna działalność działu TB opiera się na prowadzeniu projektów realizowanych przez wirtualne zespoły działające w środowisku wielokulturowym.

Zespoły wirtualne

Pojęcie pracy zespołowej w biznesie pojawiło się w USA w latach 60., a jego szeroki rozwój nastąpił w latach 80. XX wieku, wraz z popularyzacją filozofii TQM. Samozarządzające się zespoły miały ograniczyć biurokrację, skrócić czas pracy i poprawić jakość usług. Pracownicy najniższych szczebli zaczęli być włączani do procesów podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów, które wcześniej były domeną menedżerów.

Pod koniec ubiegłego wieku pokaźna liczba firm, takich jak Goodyear, Motorola czy GE zaczęła wprowadzać zasady pracy zespołowej do swoich zagranicznych oddziałów w Azji, Europie i Południowej Ameryce w celu zintegrowania zasad zarządzania personelem. Obecnie staje się to już normą, gdyż w związku z globalizacją i rozwojem mediów komunikacyjnych odchodzi się od pracy z ludźmi, którzy są w zasięgu wzroku, do pracy w cyberprzestrzeni, z ludźmi znajdującymi się w różnych lokalizacjach na świecie. W ten sposób powstają zespoły wirtualne. Ich zadaniem jest wykonanie określonego zadania lub projektu w ramach firmy lub niekiedy także poza nią. Dla skoordynowania pracy zespołu używa się różnorodnych, specjalnie do tego celu przeznaczonych systemów komputerowych umożliwiających wirtualną interakcję podczas pracy, a także e-maili, komunikatorów, wideo- i telekonferencji.

Wielokulturowość

Zespoły wirtualne w firmach globalnych mają zazwyczaj charakter wielokulturowy, gdyż ich członkowie często różnią się pod względem etnicznym, rasowym, narodowym lub kulturowym. Różnice te wynikają z postrzegania świata z różnych perspektyw, głównie odmiennych stylów pracy, podejścia do napotykanych wyzwań, przyswajania informacji czy dotrzymywania terminów. Kultura w swych różnych formach determinuje, na co zwracamy uwagę, a co ignorujemy. Wyjście poza własną perspektywę i ujrzenie świata oczami innych jest cenną wartością sprzyjającą rozwojowi osobistemu, społecznemu i zawodowemu, co często staje się przewagą wielokulturowych zespołów wirtualnych.

W przypadku działu Transformacji Biznesowej elementy wielokulturowości są niezwykle widoczne. W skład działu wchodzą kierownicy, młodsi kierownicy projektów, specjaliści oraz eksperci, którzy w wirtualnych zespołach projektowych odgrywają role kierowników lub członków. Dział ma szerokie doświadczenie na globalnym rynku w obszarze projektów z dziedziny finansów: dorobek siedmiu lat obejmuje ponad 300 projektów. Projekty swoim zakresem geograficznym obejmują cztery kontynenty: Europę, Stany Zjednoczone, Amerykę Łacińską oraz Azję, głównie Indie i Chiny. Stąd też w skład wirtualnego zespołu projektowego wchodzą, jako kooperanci, po 2-3 osoby z danej lokalizacji, stosownie do potrzeb klienta.

Rysunek 1. Lokalizacje Infosys BPO na świecie

Wirtualne plusy i minusy

Wyzwania związane z różnicami kulturowymi, odległością geograficzną i czasową niekoniecznie muszą negatywnie wpływać na efektywność zespołu, mogą także stanowić o jego przewadze. Zaletą zespołów wielokulturowych jest ich międzynarodowy skład, który zapewnia znacznie szerszą perspektywę postrzegania zadania, co ułatwia radzenie sobie z potencjalnymi problemami w czasie jego realizacji.

Szybkie tempo pracy zespołów wirtualnych wpływa na krótki czas dotarcia produktu czy usługi do klienta. Okres ten stanowi jeden z kluczowych czynników sukcesu w firmach produkcyjnych, gdyż czas wdrożenia (time-to-market) niemalże 1:1 przekłada się na koszty. Szybsza jest także reakcja na zmieniające się środowisko rynkowe i działania konkurencji.

Najbardziej niezwykłą jest możliwość efektywnego wykorzystania zasobów ludzkich. Elastyczny czas pracy powoduje, że praca odbywa się praktycznie przez całą dobę bez względu na odległość geograficzną i dostępność przestrzeni biurowej. Pracownicy mogą być przydzieleni do kilku zadań jednocześnie, a tymczasowa forma zespołu pozwala przenosić ludzi z jednego projektu do innego. Przy czym odbywa się to także w sposób wirtualny, gdyż przemieszczanie fizyczne nie jest konieczne. Umożliwia to efektywne wykorzystanie najlepszych talentów oraz przyciągnięcie najlepszych pracowników do firmy bez względu na lokalizację.

Głównym wyzwaniem dla wirtualnych zespołów są niskie interakcje społeczne oraz nieporozumienia wynikające z różnic kulturowych ujawniających się w stylu komunikacji, sposobie pracy oraz hierarchii wartości. Poza tym różne strefy czasowe utrudniają umawianie spotkań, tele- lub wideokonferencji oraz powodują uciążliwość podróży. Poza tym niska dynamika komunikacji niewerbalnej, niewielka ilość czasu na nawiązanie relacji i pogaduszki przy kawie wpływają negatywnie na ducha zespołu, co skutkuje ograniczonym zaufaniem.

Share leadership

Kierowanie zespołem wirtualnym wymaga od menadżerów nowych metod przywództwa, umiejętności międzyfunkcyjnych i międzynarodowych oraz dobrego funkcjonowania z rożnymi typami osobowości. Kluczem jest tu doświadczenie menedżera, jego umiejętności coachingowe oraz jasno określona strategia zarządzania wirtualnością zespołu.

Członkowie zespołu muszą pracować w ogromnej mierze w sposób niezależny, autonomiczny, pełniąc jednocześnie wiele ról. Praca w zespole ma charakter ekspercki, a członkowie podlegają nie tylko menedżerowi projektu, lecz także innym bezpośrednim szefom, co może utrudniać ustalanie priorytetów i realizację celów projektów. Stąd najwłaściwsze dla grupy są płaskie struktury hierarchiczne lub ich brak. Członkowie dzielą się przywództwem w różnych momentach procesu. Ten nowy styl przywództwa, w którym członkowie zespołu są liderami dla siebie nawzajem, nosi nazwę share leadership i jest w wirtualnych zespołach wielokulturowych normą.

Zespół wirtualny ma swój cykl życia, porównywalny z naturalnym, choć z nieco intensywniejszą dynamiką i silniejszymi fazami turbulencji. Projekty realizowane w zespołach wirtualnych są zazwyczaj bardzo złożone. W trakcie realizacji okazują się trudniejsze niż w fazie planowania i wymagają znaczniej więcej czasu. Często już w podczas realizacji projektu klient zmienia swoje oczekiwania lub pojawiają się nieprzewidziane problemy natury losowej. W okresach tych grupa mocniej narażona jest na stres i konflikty. Ogromne znaczenie ma więc wzajemne zaufanie i informacja zwrotna wspierana coachingiem członków zespołu. Pomaga on zespołom efektywnie funkcjonować oraz sprawnie pokonywać wyzwania bez większego wpływu na czas trwania projektu czy jego koszty.

Coaching w zespołach wirtualnych

Ograniczenie negatywnych czynnikowi i wykorzystanie pozytywów jest zadaniem menedżera zespołu, który często pełni jednocześnie funkcję coacha. Coaching jest interwencją mającą na celu wydobycie pełnego potencjału członków zespołu. Coach, jak kapitan statku, bezpiecznie przeprowadza zespół przez projekt, zwracając uwagę na meandry różnic kulturowych i pułapki wirtualności pracy. Ma przy tym zasadniczo do czynienia z trzema typami interwencji coachingowej:

• Coaching rozwojowy, w przypadku dobrego funkcjonowania zespołu i jego członków, gdy zespół czeka dalszy rozwój i wiele nowych projektów.
• Coaching interwencyjny (naprawczy), gdy zespół napotyka trudności w funkcjonowaniu i współpracy.
• Coaching zmiany, gdy wyzwania dla zespołu są związane z jego zmiennymi celami i wysoką dynamiką grupową.

Pełna interwencja coachingowa dla zespołów wirtualnych zawiera w sobie wiele różnych działań. Zasadniczo składa się z elementów tradycyjnego coachingu, takich jak kontrakt z interesariuszami, faza poznania i assessment, ustalenie celów itd., do których dochodzą kwestie kulturowe, organizacyjne i technologiczne. Tematami poruszanymi podczas coachingu są zazwyczaj relacje i komunikacja pomiędzy członkami zespołu, poziom umiejętności biznesowych, różnice w stylach pracy, terminowość wykonywanych zadań, style motywowania, różnice kulturowe wpływające na jakość wykonywanej pracy i inne.

Specyfika pracy w wielokulturowych zespołach wirtualnych stawia wiele wyzwań zarówno przed menedżerem – coachem takiego zespołu, jak też przed jego członkami. Oprócz zaplanowania i realizacji wirtualnego projektu, trzeba też zadbać o sferę komunikacji, zrozumienia różnic kulturowych i różnych typów osobowości. Pomocą w realizacji tego wyzwania staje się coach, który wspiera zespół w tej wirtualnej podróży. Praca w zespołach wirtualnych w korporacjach międzynarodowych jest codzienna rzeczywistością. Coach czy manager w roli coacha ułatwia interpretację tego samego świata, ale widzianego w innych perspektywach w wymiarze różnic kulturowych. Dzięki temu zespoły wirtualne efektywnie funkcjonują i osiągają wspólne cele przyczyniając się tym samym do sukcesu całej organizacji.

Bibliografia:

• N.A. Ebrahim, A. Shamsuddin, Z. Taha, (2009), Virtual Teams: a Literature Review, “Australian Journal of Basic and Applied Science”, Nr 3(3), str. 2653-2669.
• S.L. Jarvenpaa and D.E. Leidner, (1999), Communication and Trust in Global Virtual Teams. “Organization Science”, Nr 10, str. 791 – 815.
• Lipnack & Stamps’s (2000), “Virtual Teams”, www.virtualteams.com
• C.K. Prahalad, R.A. Mashelkar, “Innovation’s Holy Grail”, “Harvard Business Review” 2010, Nr 7-8, s. 132-141.
• B.Wujec, (2011), „Coaching wielokulturowych zespołów wirtualnych”, www.inspired.pl

Zespół w cyberprzestrzeni – opis praktyki Zarządzanie wielokulturowymi zespołami wirtualnymi w Infosys BPO | InSpired