Search This Blog

Loading...

Monday, 6 May 2013

Coaching wielokulturowych zespołów wirtualnych

Coaching wielokulturowych zespołów wirtualnych

22.03.12
a5Bożena Wujec, rozbiór w książce pod red. Lidii D. Czarkowskiej "Coaching – katalizator rozwoju organizacji";
Referat wygłoszony na II Międzynarodowej Konferencji Coachingu Coaching jako katalizator rozwoju organizacji, Akademia Leona Koźmińskiego, 23-25 stycznia 2011


Coaching zespołów wirtualnych, które co więcej są wielokulturowe jest złożonym rodzajem interwencji. Zawiera w sobie aspekty związane z nie tylko z funkcjonowaniem indywidualnych osób i grup, chociaż także zespołów międzynarodowych i wielokulturowych w wyjątkowym, wirtualnym środowisku pracy.
Organizacje pierwszej dekady XXI wieku działające w wielce dynamicznym, zmiennym i złożonym środowisku stają w tym momencie nim szeregiem ważnych wyzwań. Po pierwsze, wszelka działalność ekonomiczna zmierza w kierunku globalizacji (Acs, Preston 1997). Po drugie, ograniczoność zasobów planety i kwestie ekologiczne powodują konieczność ani trochę nowych, innowacyjnych rozwiązań technologicznych. Po trzecie, wielce wysoka globalna konkurencyjność wymaga szybkich działań biznesowych i skrócenia czasu dotarcia produktu na rynek.
Nowe wyzwania kreują potrzebę nowych rozwiązań w sferze badań i rozwoju, technologii produkcji, organizacji zaś nowoczesnych metod pracy i logistyki. Jest to niezwykłe zadanie biorąc pod uwagę fakt, że ściśle współpracujące ze sobą działy są raz za razem odległe od siebie o tysiące kilometrów i kilka stref czasowych. Z drugiej strony, bezzwłoczny rozbudowa mediów informatycznych i elektronicznych powoduje, że ich angaż staje się prostsza, szybsza i w wyższym stopniu efektywna (Hertel 2005). Złożone zadania wymagają stałej współpracy ekspertów, którym sprzyjają nowe technologie. W rezultacie, w wielu organizacjach powstają zespoły wirtualne, które niezwykle efektywnie współpracują ze sobą, wbrew odległości geograficznych, różnic czasowych, kulturowych i organizacyjnych (Cascio 2000).

angaż zespołowa

Nowe formy pracy pojawiają się pospołu z rozwojem społecznym (Czarkowska 2010) i pojawianiem się nowych rozwiązań technologicznych, przede wszystkim mediów komunikacyjnych. Ich rozszerzenie przedstawia Tabela1. Niewątpliwie, tak jak niegdyś rewolucja przemysłowa wpłynęła na insurekcja przedsiębiorstw, tak obecnie technologia cyfrowa wytwarza specyficzną formę wirtualnej pracy w cyberprzestrzeni. Co jest dość charakterystyczne, ten network, choć łączy ze sobą wielkie społeczności ludzkie, w głównej mierze opiera się na współpracy i stałej komunikacji w małych zespołach.
Rys.1. Media a kierunek pracy
Opracowanie własne na podstawie Lipnack & Stamps’s (2000).
Pojęcie pracy zespołowej (work team) w biznesie pojawiło się w USA już w latach 60-tych. Jego obszerny rozwój nastąpił w dużym stopniu później, dopiero w latach osiemdziesiątych, jak jeden mąż z popularyzacją filozofii Total Quality Management. Na przełomie lat 80-tych i 90-tych ubiegłego wieku już bez liku firm stosowało samo-zarządzające się zespoły, jako, że aby ograniczyć biurokrację, skrócić Chronos pracy i polepszyć stan usług, pracownicy najniższych szczebli zaczęli być włączani do procesów podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów, które tradycyjnie należały do menadżerów.
W połowie lat 90-tych pokaźna wolumen firm, takich jak Goodyear, Motorola czy General Electric zaczęły wprowadzać zasady pracy zespołowej do swoich zagranicznych oddziałów w Azji, Europie i Południowej Ameryce w celu zintegrowania zasad zarządzania personelem (Kirkman 2001). Obecnie, w związku z globalizacją i szybkim rozwojem technologii komunikacyjnych wirtualne zespoły rozwijają się nader pośpiesznie (Kirkman 2002). można powiadać chociażby o swoistej wirtualizacji wszystkich organizacji, gdyż nieczęsto które nie są wirtualne. Odchodzi się gdyż od pracy z ludźmi którzy są w zasięgu wzroku do pracy w cyber przestrzeni, z ludźmi znajdującymi się w różnych lokalizacjach na świecie (Johnson, 2001).

Wielokulturowe zespoły wirtualne

Obecna bibliografia przedmiotu nie zawiera zbyt krocie definicji zespołu wirtualnego (virtual team). aczkolwiek zespoły wirtualne są notorycznie obecne w pismach dotyczących globalnych organizacji, jest całkiem problematycznym określenie co całkowicie znaczy urojony w złożonym kontekście biznesowym (Chudoba 2005). “Zespół jest opisywany jak mała liczba osób, które posiadają uzupełniające się umiejętności, są oddane wspólnemu celowi i które mogą na sobie równocześnie polegać (Zenun 2007).
Stąd też, zespołem wirtualnym wolno nazwać grupę osób współpracujących ze sobą w celu wykonania konkretnego projektu, które są oddzielone od siebie geograficznie i czasowo, w ramach firmy a czasami i prócz organizacją (Leenders 2003). dystans geograficzna zespołu wirtualnego przypuszczalnie zawierać się w przedziale od jednego członka znajdującego się w innym miejscu do sytuacji gdzie iks członek męski zespołu jest w innym miejscu (Staples and Zhao 2006).
Wśród innych kryteriów wirtualnego zespołu, w literaturze wymienia się:
  • członkowie są zaangażowani w międzynarodowe zadania
  • zespoły są tymczasowe, tj. powoływane na Chronos trwania projektu lub niektórzy członkowie są powoływani do zespołu tymczasowo
  • członkowie zespołu są pracownikami wiedzy
  • członkowie zespołu są pracownikami różnych firm (Ebrahim 2009).
Wielokulturowość zespołu oznacza zróżnicowanie jego członków pod względem etnicznym, rasowym, narodowym lub kulturowym ze wszelkimi konsekwencjami, które niosą ze sobą różnice kulturowe. Można stwierdzić, że wielokulturowe zespoły wirtualne powstają w celu wykonania wspólnego zadania, pomimo kulturowych, geograficznych i czasowych odległości, używając w sąsiedztwie tym nowoczesnych technologii komputerowych i komunikacyjnych. Należy tu dodać, że wyzwania związane z różnicami kulturowymi, odległością geograficzną i czasową, niekoniecznie muszą negatywnie wpływać na efektywność zespołu, mogą również mianować o jego przewadze. Aspekty dotyczące efektywności takiego zespołu zostaną omówione w dalszej części artykułu.
Stąd też, zespołem wirtualnym można określić grupę osób współpracujących ze sobą w celu wykonania konkretnego projektu, które są oddzielone od siebie geograficznie i czasowo, w ramach firmy a kiedy niekiedy również prócz organizacją (Leenders 2003). dystans geograficzna zespołu wirtualnego może opiewać się w przedziale od jednego członka znajdującego się w innym miejscu do sytuacji gdzie każdy fallus zespołu jest w innym miejscu (Staples and Zhao 2006).
Zespoły wirtualne są powoływane do różnych funkcyjnych i procesowych celów. Ze względu na różne formy pracy wirtualnej zespoły możemy wziąć udział w rozwiązanie następujący:
  1. Telepraca - (praca na odległość) która jest wykonywana częściowo lub w całości nie mówiąc o firmą za pomocą informatycznych i telekomunikacyjnych usług
  2. Grupy wirtualne“ powstające z połączenia kilku telepracowników, podlegających jednemu menadżerowi
  3. “Wirtualny agregat powstający, gdy wirtualna grupa współpracuje ze sobą w celu osiągnięcia wspólnego celu, członkowie grupy mogą być obciążonym różnym menadżerom
  4. “Wirtualna społeczność powstaje dla większego celu a jej członkowie kontaktują się przez Internet i posiadają wspólne normy i role. Wirtualne społeczności nie istnieją w formie organizacyjnej, są zazwyczaj inicjowane z wykorzystaniem jej członków, np. oprogramowanie Open Source (Hertel 2005).

Korzyści i wyzwania

Określenie korzyści z funkcjonowania zespołów wirtualnych natomiast problemy związane z ich działaniem są doskonałym punktem wyjścia do wyznaczenia kluczowych czynników sukcesu a później metod ich osiągania w poprzek interwencję coachingową. Jako, że w coachingu rozróżniamy trzy jego funkcje, możemy mówić o:
  1. Coachingu rozwojowym, w przypadku dobrego funkcjonowania zespołu i jego członków, gdy zespół czeka dodatkowy rozszerzenie i porządek nowych wyzwań
  2. Coachingu interwencyjnym (naprawczym), w przypadku gdy agregat napotyka na trudności w funkcjonowaniu i współpracy
  3. Coachingu zmiany, gdy wyzwania, przed którymi agregat staje są związane z jego zmiennymi celami i wysoką dynamiką grupową.
Najważniejszą przewagą wirtualnych zespołów jest krótki okres dotarcia produktu czy usługi do klienta (May, Carter 2001). trwanie ten stanowi jeden z kluczowych czynników sukcesu w firmach produkcyjnych, bo okres wdrożenia (time-to-market) niemalże 1:1 przekłada się na koszty. Tabela 1. przedstawia główne korzyści wynikające z pracy zespołów wirtualnych, które głównie polegają na oszczędności czasu i pieniędzy, wykorzystaniu przestrzeni i ochronie środowiska. W tabeli zostały również umieszczone czynniki związane z efektywnością, wykorzystaniem wiedzy i zasobów ludzkich.
Tabela 1. Główne korzyści wynikające z pracy w zespołach wirtualnych


Główne wyzwania związane z pracą wirtualnych zespołów przedstawia Tabela 2. Zostały w niej zebrane, według poziomów oddziaływania, najważniejsze czynniki mogące podważyć skuteczność i atmosferę pracy. horyzontalny te, to liczba indywidualny, grupowy, organizacyjny i kulturowy, które jawnie przekładają się na kompetencje osobiste, społeczne, biznesowe i kulturowe (Passmore 2009). myśl kompetencji w zespole wirtualnym jest wcale złożona, gdyż w praktyce różne rodzaje kompetencji nakładają się. prowadzący musi zdawać sobie sprawę, ze oprócz czynników indywidualnych, związanych np. z osobowością członka grupy, oddziaływanie na pracę zespołu mają nie tylko umiejętności biznesowe, acz dodatkowo społeczne (np. interakcja w grupie oddalonej fizycznie) natomiast kompetencje kulturowe, związane z rozumieniem i radzeniem sobie z różnorodnością kulturową i barierami językowymi. skoro kompetencje te można doskonalić, zostały w tym celu zaproponowane różne rodzaje interwencji, po największej części coachingowych, których odmiana i charakter zostanie wyjaśniony w dalszej części artykułu.
Opracowanie własne na podstawie Ebrahim (2009).

Członkowie zespołu wirtualnego

Jak pokazują badania, wielu menadżerów czuje się niekomfortowo z koncepcją wirtualnego zespołu, albowiem skuteczne zarządzanie takim zespołem wymaga od nich nowych metod przywództwa (Jarvenpaa, Leidner, 1999), a przede wszystkim umiejętności międzyfunkcyjnych i międzynarodowych. Kluczem jest tu jasno określona modus zarządzania wirtualnością zespołu.
Członkowie zespołu są dobierani w układy od celu w jakim powstaje zespół, głównie pod kątem kompetencji osobistych i biznesowych. lecz raz za razem większą uwagę zwraca się już na umiejętności społeczne czy kulturowe w komponowaniu grupy, wciąż poziom ekspercki jest tu najważniejszy.
Członkowie zespołu muszą pracować w ogromnej mierze w podejście niezależny, autonomiczny, pełniąc co więcej dużo ról. Jako, że zatrudnienie w zespole ma zakres ekspercki, a członkowie podlegają nie wprost przeciwnie menadżerowi projektu, wszelako dodatkowo innym szefom, najlepiej służą grupie płaskie struktury hierarchiczne lub ich brak. Członkowie po prostu dzielą się przywództwem w różnych momentach procesu. Share leadership jest w wirtualnych zespołach wielokulturowych normą.
Zespół jest złożonym systemem ludzi (Rysunek 2.) składającym się z co najmniej dwóch poziomów – indywidualnego (członków) i zespołowego (całej grupy). agregat jest także częścią większego systemu - organizacji. Aby odnosić sukcesy, całość urojony musi być w stanie zintegrować te poziomy, w czym bardzo dobrze prawdopodobnie dopomóc coaching:
Rysunek 2. zależności hierarchiczne w organizacji
  • Poziom 1. tworzą członkowie zespołu. Na poziomie pracowników wiedzy zasadne jest stosowanie Coachingu indywidualnego oraz Self-coachingu, niemniej dla menadżerów – Leadership (Executive) Coachingu natomiast Mentoringu.
  • Poziom 2. tworzą podzespoły, często nieformalne. Ich członkowie mogą być coachami dla siebie nawzajem stosując Peer coaching.
  • Poziom 3. tworzą zespoły wirtualne. nagminnie oddziela je odległość i strefy czasowe tudzież różni kultura. W związki od potrzeb wykorzystanie będzie pył w tym miejscu wirtualny Coaching zespołu (np. dotyczący komunikacji czy konfliktów międzykulturowych), ale również szkolenia np. dotyczące różnic kulturowych czy IT natomiast facylitacja.
  • Poziom 4. tworzą duże zespoły funkcjonujące w całej organizacji (Poziom 5). wyjąwszy tradycyjnego coachingu grupowego użycie mają tu szkolenia i facylitacja.
Opis wymienionych powyżej rodzajów coachingu prezentuje tabela 3.
Tabela 3. Rodzaje i tematyka coachingu w zespołach wirtualnych


trwanie i powierzchnia zespołu wirtualnego

Współpraca zespołu wirtualnego pracującego w różnych strefach czasowych wymaga działań równoległych a oraz wspólnych ustaleń co do dat i terminów. W praktyce oznacza to nie przeciwnie konieczność koordynacji godzin pracy ale również kalendarzy, z uwzględnieniem świąt i dni wolnych od pracy w różnych kulturach. całość urojony powoływany jest najczęściej tymczasowo, dla realizacji pewnego projektu czy celu. To wymaga od członków zespołu umiejętności organizacji pracy własnej, pracy pod presją tudzież radzenia sobie z nieustanną zmianą – we własnym obszarze pracy oraz obszarze całego zespołu.
W literaturze nierzadko zaleca się fizyczne spotkania zespołu, tak notorycznie jak to możliwe, a przynajmniej na początku, w celu zapoznania się i na końcu – przed zakończeniem projektu. W praktyce niekiedy jest to niemożliwe, głównie gdy iks z członków zespołu znajduje się na innym kontynencie. mimo oddzielenia, agregat podlega grupowym regułom socjologicznym, zwłaszcza dynamice rozwoju zespołu.
W przejściu przez dynamiczne zmiany kompleks potrzebuje wsparcia (Kirkman 2002) coacha stosownie do przebiegu każdej z faz:
  1. Faza formowania się grupy
    Jako, że członków zespołu na tym etapie cechuje wysoki liczebność niepewności, zadaniem coacha jest udzielanie wsparcia natomiast klaryfikowanie celów, ról i zadań.
  2. Faza sztormu (faza krytyczna)
    zachowanie zespołu charakteryzuje się tu oporem, kwestionowaniem zasad, angażowaniem w konflikty. Zadaniem coacha jest w tym czasie docenianie odmiennych punktów widzenia i wspieranie harmonii pośrodku współpracą a produktywną różnicą zdań.
  3. Faza normowania się
    W zespole w tym okresie rośnie wzajemne wiara i popyt rezultatów. Coach wspiera całość poprzez informację zwrotną i budowanie synergicznej współpracy.
  4. Faza działania
    agregat na tym etapie koncentruje się na realizacji wspólnych celów. Zadaniem coacha w tym okresie jest kwestionowanie schematycznych rozwiązań, wspieranie kreatywności i współpracy grupowej.
  5. Faza końcowa
    Wirtualny całość w tym okresie kończy projekt, co oznacza koniec lub kontynuację współpracy w tym zespole lub zmianę zespołu. Rolą coacha jest pomoc w emocjonalnym aspekcie rozstania się zespołu a także w transferze umiejętności i doświadczenia do innego projektu (Zeus, Skiffington 2007).
Innym modelem faz grupowych może być symbol lotu zawierająca:
  1. Przygotowanie do podróży - zbieranie informacji, szyk się zespołu
  2. Start - inicjacja pracy zespołu, generowanie się planu i definiowanie przywództwa
  3. Lot - stadium współpracy, zaangażowanie w realizację celów
  4. Lądowanie – stadium testów i wyzwań
  5. Zakończenie podróży - dokonanie zadania, stabilizacja status quo lub przejście do innego zespołu (Lipnack, Stamps, 2000).
Metafora ta zdaje się być wyjątkowo trafna, jako, ze członkowie zespołu nie są zakotwiczeni w jednym miejscu i czasie ale funkcjonują w kilku wymiarach jednocześnie.
Zespół wirtualny, jak iks zespół ludzi, ma swój kolejność życia, z naturalnym, atoli cokolwiek silniejszymi fazami turbulencji i konfliktów. Członkowie powinni być świadomi tej dynamiki rozłożonej dodatkowo w rzeczywistym czasie trwania projektu. krzywa na Rysunku 3. Prezentuje opisane przedtem modele zachowania się grupy. wyjątkowo dwa, oznaczone zygzakiem momenty, mogą być krytyczne a grupa narażona na napięcie i konflikty. Projekty realizowane w zespołach wirtualnych są przeważnie niezmiernie złożone. W trakcie realizacji okazują się wysoko trudniejsze niż w fazie planowania i wymagające znaczniej więcej czasu. W tych okresach ogromne obrączkowanie ma wzajemna dana zwrotna i coaching zespołu.

Rysunek 3. Fazy rozwoju grupy

Coaching zespołów wirtualnych

Pełna interwencja coachingowa dla zespołów wirtualnych zawiera w sobie mrowie różnych działań. Zasadniczo składa się z podstawowych elementów tradycyjnego coachingu, takich jak kontrakt z interesariuszami, stadium poznania i assessment, ustalenie celów itd. Jednak, z powodu specyfiki pracy zespołu wirtualnego jednocześnie dochodzie coraz mnogość pomniejszych a istotnych działań, które zostały kolejno opisane poniżej.
  1. Spotkanie coacha ze sponsorami
    Interwencja coachingowa znajduje się w kontekście całej organizacji, jej potrzeb i zasobów. tym samym tez skład zespołu, logistyczna organizacja sesji i tematyka spotkań muszą być nasamprzód ustalone z właściwymi interesariuszami. Tradycyjnie jest to też krótki czas na określenie innych zasadniczych elementów kontraktu coachingowego. Najlepiej jest, gdy takie konferencja odbywa się fizycznie, w praktyce jednak, wystarczająco częstokroć może posiadać ono zakres tele- lub videokonferencji.
  2. Indywidualne spotkania z członkami zespołu
    Te pierwsze spotkania indywidualne mają wielkie cechowanie dla sukcesu coachingu całego zespołu. Z jednej okolica coach ma szansę uchwycić sens wszystkich członków indywidualnie, zaznajomić się z ich profilem osobowościowym, kompetencjami osobistymi czy biznesowymi, a z drugiej okolica przestaje być wprost przeciwnie anonimowym, wirtualnym lekarzem. w ciągu takiego spotkania dyskutowane są wzajemne oczekiwania, obawy, role. Jest to dodatkowo zjadliwy sekunda dla coacha na rada informacji dotyczących członków zespołu (w formie wywiadu, testów, wyników badań organizacyjnych czy psychologicznych, tj. MBTI, Insight, 360/270 stopni, Cultural Orientations Framework i inne) zaś możliwość zaprezentowania swojej sylwetki i doświadczeń.
    Spotkanie takie wystarczająco często odbywają się w przestrzeni wirtualnej, jednak tak jak zostało to już wspomniane, najlepiej, aby każde pierwsze konferencja odbyło się twarzą w twarz.
  3. Pierwsze spotkanie z całym zespołem
    Pierwsze spotkanie z całym zespołem służy ustanowieniu dobrego raportu coachingowego pomiędzy całym zespołem. zespół przypadkiem zrozumieć się lepiej, chociażby jeśli dowolny czas już ze sobą pracuje, dlatego że w przestrzeni wirtualnej nagminnie nie ma za bardzo miejsca na interakcje społeczne. Jest to olśniewający moment na określenie silnych i słabych stron zespołu, podobieństw i różnic pomiędzy członkami zespołu, kwestii relacji, konfliktów i rozwiązywania problemów. Dyskutowane są także tradycyjnie już ważne elementy pracy w zespole, takie jak poufność i etyka, cele, udzielanie informacji zwrotnej, struktura sesji, angaż domowa itd.
    Jeżeli w organizacji istnieją narzędzia do badania pracy zespołów, z powodzeniem mogą one być zastosowane na tej sesji. Coach przypuszczalnie zaproponować i jedno z wielu stosowanych z wykorzystaniem siebie narzędzi, (Team Development Questionnaire, Attitude of an Effective ekipa Builder, Fundamental Interpersonal Relations Orientation).
  4. Drugie spotkanie z całym zespołem
    To spotkanie jest w większości wypadków poświęcone omówieniu wyników badania zespołu tudzież informacji zwrotnej dla jego członków w kontekście celów i zadań poprzednio jakimi stoi zespół. Jest to okres na definicja rzeczywistych i potencjalnych przeszkód na drodze do osiągnięcia celów.
  5. Sesje coachingu zespołowego
    Każda z sesji być może być poświęcona odrębnemu istotnemu tematowi, kto mniej lub w wyższym stopniu za pośrednictwem łączy się z efektywnością zespołu i jego celami. Tematami są tu najczęściej relacje pomiędzy członkami zespołu, poziom umiejętności biznesowych, różnice w stylach pracy, terminowości i dotrzymywanie deadlinów, style motywowania, różnice kulturowe wpływające na stan wykonywanej pracy i inne.
    Pod basta każdej sesji członkowie zespołu otrzymują zadania coachingowe i dokonują podsumowania sesji ze wzajemną informacją zwrotną. Jest to także okres na określenie tematyki kolejnej sesji (wybór z wcześniej ustalonej listy lub tematyki bieżącej).
  6. Informacja zwrotna dla menadżerów
    Sposób i rodzaj informacji zwrotnej dla interesariuszy coachingu jest ustalany na początku współpracy. Coach, zgodnie z nią przypadkiem dostarczać raportów ustnych lub pisemnych, tak częstokroć jak życzą sobie tego menadżerowie. zwykle w ciągu 12 tygodniowego programu coachingowego, gdzie coaching zespołu odbywa się co tydzień, informacja prawdopodobnie być dostarczana dwu, lub trzykrotnie, ze wskazaniem rekomendacji do indywidualnego coachingu lub treningu dla niektórych członków zespołu, lub innych uwag.
    Taki doniesienie prawdopodobnie zawierać następujące elementy:
    - idea projektu coachingowego (cele, zadania, planowane rezultaty itp.)
    - Wyniki badania zespołowego i wynikające z niego rekomendacje
    - plan działań
    - Osiągnięte rezultaty
    - Podsumowanie i dalszy proponowany idea działań.

Podsumowanie

Coaching zespołów wirtualnych jest tematem niezwykle ciekawym i ekscytującym, to lecz całkiem nowym i jeszcze niezbyt dokładnie zbadanym. jednak narodził się w organizacjach amerykańskich, to dorastał na Dalekim Wschodzie. toteż obecnie największe zapędy badaczy tego tematu skupia się około Malezji, Chin, Indii i Australii. Zespoły wirtualne przekraczając bariery granic, czasu i języka są również obecne w Polsce, głównie w wielokulturowych organizacjach High-Tech, firmach doradczych, informatycznych a organizacjach pozarządowych stwarzając okazję do praktyki dla polskich coachów zaś wdzięczne dziedzina do dalszych prac dla naukowych zespołów badawczych.

abstrakt

Artykuł prezentuje tematykę dotyczącą funkcjonowania zespołów wirtualnych w kontekście specyficznej interwencji coachingowej podejmowanej w celu zwiększenia efektywności takiego zespołu. Na początku została przedstawiona sylwetka zespołu wirtualnego, jako nowego trendu w rozwoju pracy zespołowej zaś jego przeróbka – pozorny całokształt wielokulturowy. z kolei zostały przedstawione korzyści wynikające z pracy takiego zespołu tudzież wyzwania poprzednio którymi stoi, co jest tak bywa punktem wyjścia do zastosowania interwencji coachingowej. Kolejno, zostały omówione plus rodzaje coachingu stosowanego w obszarze zespołów wirtualnych i prawa rządzące zespołem, tj. dynamiki zachowania się w grupie a układu hierarchicznego w organizacji. Na końcu został przedstawiony przykład pełnej interwencji coachingowej w wielokulturowym zespole wirtualnym.

Bibliografia:

  1. Acs Z. J., Preston L. (1997) Small and Medium-Sized Enterprises, Technology and Globalization: Introduction to a Special Issue on Small and Medium-Sized Enterprises in the Global Economy. Small Business Economics, Nr 9, str. 1-6.
  2. Bal J., Teo P.K., (2001) Implementing virtual teamworking. Part 1: a literature review of best practice. Logistics Information Management, Nr 13, str. 346 - 352.
  3. Cascio W.F., (2000) Managing a virtual workplace. The Academy of Management Executive, Nr 14, ss. 81-90.
  4. Czarkowska L.D., (2010) ocean wartości. Coaching, Nr 3, str. 2-5.
  5. Chudoba K. M., Wynn E., Lu M., Beth M. , (2005) How virtual are we? Measuring virtuality and understanding its impact in a global organization. Information Systems Journal, Nr 15, str. 279-306.
  6. Ebrahim N.A., Shamsuddin A., Taha Z., (2009) Virtual Teams: a Literature Review, Australian Journal of Basic and Applied Science, Nr 3(3), str. 2653-2669.
  7. Hertel G.T., Geister S., Konradt U. ( 2005) Managing virtual teams: A review of current empirical research. Human Resource Management Review, Nr 15, str. 69-95.
  8. Jarvenpaa, S.L. and Leidner D.E. (1999) Communication and Trust in Global Virtual Teams. Organization Science, Nr 10, str. 791 - 815.
  9. Johnson, P., Heimann V., O’Neill K. (2001) The “wonderland of virtual teams. Journal of Workplace Learning, Nr 13, str.24 - 30.
  10. Kirkman, B.L., Gibson C. B., Shapiro D.L., (2001) “Exporting teams enhancing the implementation and effectiveness of work teams in global affiliates, Organizational Dynamics, Nr 30, str.12-29.
  11. Kirkman, B.L., Rosen B., Gibson C.B, Tesluk P.E., Mcpherson S.O. (2002) Five challenges to virtual team success: lessons from Sabre Inc., Academy of Management Executive, Nr 16, str.67-79.
  12. Leenders, R., Engelen J., Kratzer J. (2003) Virtuality, communication, and new product team creativity: a social network perspective. Journal of Engineering and Technology Management, Nr 20, str. 69-92.
  13. Lipnack & Stamps’s (2000) Virtual Teams, www.virtualteams.com, odczyt z dnia 1.09.2010.
  14. May A., Carter C. (2001) A case study of virtual team working in the European automotive industry. International Journal of Industrial Ergonomics,Nr 27, str. 171-186.
  15. Rice D.J., Davids B.D (2007) Improving the Effectiveness of Virtual Teams by Adapting Team Processes . Computer Supported Cooperative Work, Nr 16, str. 567-594.
  16. Staples D.S., Zhao L. (2006) The Effects of Cultural Diversity in Virtual Teams Versus Face-to-Face Teams . Group Decision and Negotiation, Nr 15, str. 389-406.
  17. Zenun, M., Loureiro G., Araujo C. (2007) The Effects of Teams’ Co-location on Project Performance [w:] Loureiro G., Curran, Complex Systems Concurrent Engineering-Collaboration, Technology Innovation and Sustainability. London, Springer.
  18. Passmore J., Low H., (2009) Cross-cultural and Diversity Coaching [w:] Diversity in Coaching, red. J. Passmore, Kogan Page.
  19. Zeus P., Skiffington S. (2007) Coaching at work. The Mc Graw-Hill Companies. Australia.

źródło: Coaching wielokulturowych zespołów wirtualnych
Najważniejsze Wiadomości i Informacje r

No comments:

Post a Comment